Hâlden anlamayı kimse doğuştan bilmiyor. Mert Karaibrahimoğlu on sekiz yaşında Bata’da tezgâhın arkasındayken başlamış öğrenmeye, bugün Penti’nin CEO’su. Söylenmeyenleri duyabilmek için yıllar önce mikro ifadeler eğitimi bile almış. Kendisiyle ilk kitabı Hâlden Anlayan Lider’i, otuz yıllık yolculuğunu ve hâlden anlamanın 650 mağazaya sığıp sığmadığını konuştuk.

Bir şirket yönetirken kitap yazmak başlı başına bir mesele. Nerede, ne zaman yazdınız? Hangi bölüm sizi en çok yordu?

Şimdi düşününce mi öyle geliyor emin değilim ama sanırım yazarken hiç yorulmadım, her hikâye kendi içinde akıp gitti. Çalışırken, insanları dinlerken not almayı severim. Uzun yıllardır önce fiziksel olarak defterlerde daha sonra dijital araçlarda tuttuğum notlar vardı. Zor olan bunları gözden geçirecek, yazabilecek zamanı bulmak ve hikâyeleri vermek istediğim mesajlarla belirli bir düzende bir araya getirebilmekti. Çoğunlukla hafta sonları neredeysem kitap da orada kâğıda döküldü. Bazen denizin ortasında müthiş bir sakinlikte, bazen şehrin kalabalığında bir kafede, uçak yolculuklarında ve en çok da yatak odamın balkonunda. Burası sadece bir koltuk ve saksıda çiçeklerin olduğu, evin karmaşasından uzakta, kitap okumak için kullandığım sakin bir alandı. Bu süreçte okuma alanından yazı alanına dönüştü.

Editörünüz “burayı çıkarsak mı” dedi mi hiç, dediyse ne çıktı? Bir de kitapta anlatmayı göze alamadığınız bir hikâye kaldı mı geride?

Aslına bakarsanız anlat(a)madığım kısımlardan bir kitap daha çıkabilirdi. Özellikle eğitim için gidip de iş kurup yıllarca kaldığım İngiltere’de çok ilginç yaşanmışlıklar var. Bir restoran işletirken prenslerden iş insanlarına, polislerden akademisyenlere, öğrencilerden velilere çok ilginç insanlarla karşılaşıyor ve düzenli müşterilerle de ister istemez bağ kuruyorsunuz. Yazıp sildiğim ya da düzenleme aşamasında editörümden gelen yorumla tekrar değerlendirdiğim pek çok hikâye oldu. Kendim için değil ama anılarda adı geçecek insanların bugünkü yaşamlarını etkilemekten çekindim. Hâlâ aktif bir çalışan olduğum için iş dünyasına temas eden noktalarda da daha hassas davrandık tabii. İlk planladığım gibi bu kitabı emeklilik yıllarımda yazmış olsaydım, içeriğe eklenen başka anılar ve bilgiler de olabilirdi.

“Otuz yıl sonra beni işe alan adamı aradım”

İnsanları damdan düşenler ve düşmeyenler diye ayırdığınızı okuyunca bir süre düşündüm, çünkü çok doğru geldi. Merak ettiğim şu: henüz damdan düşmemiş, hayatı sarsılmamış genç bir ekip arkadaşınızla çalışırken ne yapıyorsunuz? Anlatarak kısa yolu bulmak mümkün mü, yoksa zamanını mı bekliyor musunuz?

Bir şeyleri doğrudan anlatmak ya da bir projeyi doğrudan “bunu uygulayalım” diye iletmektense, fikir tohumları kullanmayı tercih ediyorum. Olmasını hayal ettiğim, arzu ettiğim şeyler hakkında bir şeylerden bahsediyorum. O başkasının zihninde pişiyor, gelişiyor, ekiplerin desteğini görüyor karşıma bazen tam beklediğim gibi bazen aklıma gelmeyen farklı şekillerde, özelliklerde çıkıyor. Bu şekilde, insanlara bir şeyleri doğrudan ellerine verdiğinizde ve yapmalarını istediğinizde verdikleri tepkilerden çok daha iyileriyle karşılaşıyorum. Bence iş dışı konular da böyle. “Damdan düşmemiş” genç arkadaşlarımıza doğrudan “yap-yapma” demek faydasız olabilir. Kontrollü bir şekilde denemelerine, gerekirse hata yapmalarına imkân yaratmak çok daha faydalı. Dolayısıyla bazen doğrudan anlatıyorum ama çoğu zaman kendi kendilerine anlayabilecekleri ortamları yaratmaya çalışıyorum.

İlk resmî işiniz Bata’da, on sekiz yaşında. O dönemki genel müdürünüz Aydın Yurdum’un işe alırken önce gülümsemeye baktığını aktarıyorsunuz. Bugün karşısına çıksanız sizi alır mıydı? Bir de şunu merak ediyorum: gülümsemeyen ama işini çok iyi yapan biriyle ne yapıyorsunuz?

Bir perakende markasında, göz önünde, müşterilerle direkt iletişimde olacağım bir işe değil de daha geri planda durabileceğim farklı bir alandaki işe başvurmuş olsaydım ve yine işe alımı Aydın Bey yapıyor olsaydı, önceliği farklı olabilirdi. Fakat müşteri ile temas halindeki bir perakende çalışanının güler yüzlü olması pek çok şeyden önemliydi. İşimi ne kadar iyi yapacağımı ilk görüşmede anlayamayabilirdi ama pozitif bir tutumda olmam, bunu gösterebileceğim bir şans elde etmemi sağlamıştı. İlerleyen dönemde Aydın Bey, bana daha fazla sorumluluk vermesini sağlayan gözlemlerde bulundu. Müşteri memnuniyetini ve dolayısıyla da satışları artıracak yöntemler buluyor, mağaza düzenine katkı sunuyor, vitrin düzenlemesi gibi kendi işim olmayan alanları da öğrenmeye çalışıyordum. Merak ve öğrenme isteğim, onun takdirini kazanmamı sağlayan diğer özellikler oldu. Bugün bu özellikleri hala koruduğum için birlikte yine çalışmak isterdi diye düşündüm. Kendisine de sordum “Bugün de işe alırdım” dedi :). Evet, işini çok iyi yapan biri her zaman kıymetli. Ve her ne kadar gülümsemek/pozitif olmak önemli olsa da yüzlerce, binlerce çalışanı olan şirketlerde herkesin böyle olmasını sağlamak mümkün olmayabilir. Fakat pozitif insanların daha çok fark edildiği ve hem kendine hem de temsil ettiği kurumlara yeni kapılar açma konusunda daha başarılı olduğu da bir gerçek. Üstelik gülümsemek gerçekten bulaşıcı. Çevrelerinde gülümseyen, iyilik yapan insanlar gördükçe, öyle olmayan insanlar da değişmeye başlıyor. Dedikodu yapmaya alışmış biri, o ortamda karşılığı olmadığını görünce bir süre sonra dedikodu yapmayı bırakıyor mesela. Güzel örnekleri takdir etmek de bu değişimlere katkı sağlıyor.

“Starbucks’a Türk kahvesini böyle kabul ettirdik”

Starbucks’ta Türk kahvesini menüye sokmak için merkezi ikna ettiğinizi anlatıyorsunuz. Bu aslında hâlden anlatmanın zor yönü: aşağıdan yukarıya. O görüşmenin mutfağını merak ediyorum. Karşınızda kimler vardı, ilk tepki neydi, işi çeviren cümleyi hatırlıyor musunuz?

Aslında tek bir görüşme değildi, bir görüşmeler zinciri gibiydi. Henüz Starbucks Türkiye’de mağazalaşmaya başlamadan Kuveyt’te ve ABD’de aldığımız eğitimler sırasında bunun önemini fark etmeye ve söylemeye başlamıştık. Çünkü bir marka ya da ürünleri ne kadar iyi/yenilikçi vs. olursa olsun, açılacağı her ülkenin kültürünü dikkate almak gerekiyordu. O dönemde Türkiye’de şimdiki gibi kahve zincirleri yoktu. Kahve içme alışkanlığında büyük bir değişiklik yapacaksanız, henüz denemeye açık olmayanlar için ve alışkanlıklara da saygı göstermek adına Türk Kahvesi’ni mutlaka menüye koymak gerektiğini düşünüyorduk. Dönemin CEO’su Howard Schultz da dahil olmak üzere ilgili tüm liderlere farklı platformlardan anlattık, çok dil döktük, yazılı talepler ilettik. Öncelikle kültürdeki yerini anlamaları gerekiyordu: evlilik öncesi “kız isteme” törenlerinden atasözlerinde yer bulmasına kadar pek çok konuya değindik. Aslında cihazlar bile hazırdı, bunu fark etmelerini sağladık: Starbucks’ın o dönemde mağazalarda kahveleri öğütmek için kullandığı cihazların en ince öğütücü olan kısmının üstünde “Turkish Coffee” yazıyordu. Kendi kahve çekirdeklerinden başka ürün kullanmak istemiyorlardı. Biz de Vedat Başaran ile bir araya gelerek Starbucks kahve çekirdekleri üzerinde çeşitli denemeler yaptık ve en uygun seçeneği belirledik. Son olarak cezve ile pişirme konusunda güvenlik endişeleri vardı, onu kendileri bir cihazla çözdüler ve mağazalarda Türk Kahvesi satışı başlamış oldu. Cihazların hazır olması, uygun kahve çekirdeği bulunması, güvenlik önlemleri vs. hepsi önemliydi ama en önemlisi kahvenin Türk kültüründeki yerini iyi anlatmaktı.

Kyosei’yi anlatırken aile kültüründen söz ediyorsunuz. Ama Türkiye’de “biz bir aileyiz” cümlesinin başka bir şöhreti de var; çoğu zaman mesai saatini silmek için kuruluyor. Sizce bu iki aile arasındaki fark nerede başlıyor? Bir şirketin “aileyiz” demeye hakkı olduğunu nereden anlarız?

Bir araştırmaya göre; dünyada ömrü 200 yılı aşan 5.586 şirketin yüzde %56’sı Japonya’da yer alıyor. Bunun bir tesadüf olmadığını, Japonların yönetimi ele alma biçiminde önemli bir farklılık olduğunu düşünüyorum. Öyle örnekler var ki kiminin ömrü 500 yılı kiminin 1000 yılı aşmış. 1500 yıla yaklaşan da var. Bu örneklere detaylı baktığınızda her birinin birer aile şirketi olduğunu, marka değil, aile itibarına değer verdiklerini, işlerini bir sonraki kuşağa aktarabilecek şekilde sürdürdüklerini görüyorsunuz. Kuşakların geleceğini, işlerini iyi yaparak garantiliyorlar. Maaş alınan, gerektiğinde yazılı uyarı verilen yer elbette bir aile olamaz. Fakat “aile” şirketi derken, birlikte iyi olan bir şey yaratıp bunu gelecek kuşaklara aktarabilecek bir bütün olma, birlikte sahiplenme hâlinden bahsediyorum. “Ortak fayda için birlikte yaşamak ve çalışmak” olarak tanımladığımız Kyosei Felsefesi çarkın bir dişlisi hasar görüyorsa bunu dert edinmeyi gerektiriyor ve bence aile benzetmesi ile iyi bir karşılık buluyor. Hayatta bulunduğum her alanda bir anlam yaratma ihtiyacım var. Bugün bir CEO olarak işimi iyi yapmamın anlamını, “insanların rahat ettikleri, iyi hissettikleri; çalışkan, düşünceli, iyi insanlarla çevrili oldukları yerlerde çalışmalarını sağlamakla buluyorum. Bu bana iyi bir aile ortamını çağrıştırıyor.

“Söylenmeyenleri duymak için mikro ifade eğitimi aldım”

İnsanların zamanla bir zırh kuşandığını, içlerindeki iyiyi kaybettiklerini söylüyorsunuz. Bunu söyleyen kişi de otuz yıldır perakendenin içinde. Sizin zırhınız nasıl bir şey? Hangi toplantıda üzerinizde, ne zaman çıkarıyorsunuz, çıkardığınızda ne oluyor?

Evet, çocukken mesela, bize ilgi gösteren, sevdiğimiz birine gidip hemen sarılıyoruz. Yanlış insanlarla karşılaştıkça tavrımız değişiyor. Yanlış biriyle nişanlanınca, bir başkasıyla evlenme kararını tekrar vermek daha zor oluyor. Kötü bir yöneticiyle çalışınca sonrakilerin de öyle olmasını bekliyoruz. İnsanlar böyle böyle zırhlarını kuşanıyor ve olaylara/kişilere karşı mesafeli oluyor. Fakat bir şekilde zırhları aşağı indirmeye başlarsanız çalışma ortamınız güzelleşiyor. Sağlıkla ilgili konularda insanların eşit şartlarda yaşayamaması beni en çok etkileyen şeylerden biri. Bu yüzden sağlık sorunu yaşayan, destek olabileceğim biri ile karşılaştığımda elimden geleni yapıyorum. Fakat her ortamda ve her konuda olduğu gibi burada da iyi niyetinizi kötüye kullanan kişiler olabiliyor. Benim zırhım burada sanırım. Fakat bu zırh “Bir kez iyi niyetim kötüye kullanıldı, bir daha kimsenin sağlık sorunlarıyla ilgilenmeyeceğim” gibi bir şey değil. Daha tedbirli, sorgulayan bir yerde durmamı ama kurunun yanında yaşın da yanmasına müsaade etmememi sağlıyor. Yıllardır oluşan bir diğer zırhım söylenmeyenleri duymak üzerine. Bugüne kadarki tecrübelerim bana insanların söylemediklerinin daha çok olduğunu gösterdi. Ve en çok o söylenmeyenlerin zararını gördüm. Bu zırhı geliştirmek için Amerikalı psikolog ve antropolog Dr. Paul Ekman’dan, yüz ifadeleri, mikro ifadeler ve beden dili konularında eğitimler aldım. Dinleme ve söylenmeyeni anlama konularında kendimi geliştirmeye çalıştım. Üzerimden hiç çıkartmadığım bir zırh diyebilirim.

650 mağaza, 45 ülke. Bu ölçekte bir mağazadaki bir kişinin hâli size ulaşıncaya kadar kaç kişiden geçiyor, hangi noktada rapora dönüşüyor?

Çok haklı bir endişe. Ve ne kadar aksini arzu etsek de bu kadar büyük yapılarda her zaman tüm liderlerin sorunlara istediğimiz hassasiyette yaklaşacağından emin olamayız. Bu nedenle hiyerarşik düzende bazı iletişim kanallarımız olsa da hem yenilikçi fikirler ortaya çıktığında paylaşılabilmesi hem de olumsuz durumlarda ulaşılabilmesi için bu hiyerarşinin olmadığı kanallar da kurduk. Bazen kişiler hallerini liderleri ile paylaşmak istemiyor ya da hallerinin nedeni doğrudan liderler olabiliyor. Hiyerarşik düzen her zaman doğru çözümü getirmeyebiliyor. Elimden geldiğince çok kişiyle bir araya gelmeye, vaktimin çoğunu dinlemeye ayırmaya çalışıyorum. Ekibimizin her kademesiyle ayrı ayrı iletişimdeyim. Bir satış danışmanının ya da müşterinin yazdığı geri bildirimleri okumak için her hafta zaman ayırıyorum. Elbette bir kişilik iş değil bu, Hâlden Anlayan Lider’de de bu nedenle daha büyük etki yaratacak daha çok kişiye ulaşmak gerektiğini söylüyorum. Yine bu nedenle Hâlden Anlayan Lider’ler yetiştirmek üzere şirkette 180 kişilik resmi bir program başlattık…

Kendinizi belli etmeden mağazaya girdiğiniz oluyor mu? Oluyorsa, en son ne gördünüz de aklınızda kaldı?

Perakende lideriyken mağaza ziyaretlerini çok daha sık yapabiliyordum. CEO’luk görevinde ister istemez eskiye kıyasla azaldı. Fakat hala planlı ziyaretlerim var. Liderlik görevlerinde farklı sorumluluklar olsa da bu konunun öncelik meselesi olduğunu düşünüyorum. Saha bizim işimizin merkezi, oradan kopmak mümkün değil ve tercih de etmem. Planlı ziyaretlerim dışında -gizli bir şey yapmaya çalışarak değil ama işle ilgili yolum düştüyse ya da iş dışı vakitlerde- plansız bir şekilde bir mağazanın yakınından geçiyorsam da mutlaka içeri girerim. Çünkü bu plansız ziyaretler farkındalık için çok önemlidir. Sahanın nabzını yakından duymak yeni farkındalıklar getirebilir. Mesela son ziyaretlerimde yeni mağazalar açmak kadar mevcut mağazalarda metrekare büyüterek alışveriş deneyimini iyileştirme kararımızın etkilerini gözlemliyorum. Hemen girip çıkmıyorum, tüm ekibe merhaba deyip halini hatırını sorduktan sonra da mağazada vakit geçirmeye, normal akışı görmeye çalışıyorum. Gördüğüm olumsuz bir şey olursa da orada dile getirmiyor, dönüp tüm mağazaları etkileyecek genel bir aksiyon alıyorum. Çünkü birinde gördüysem diğerlerinde de olabileceğini biliyorum.

“Bir kitap, bir anı ve erken teşhis için bir şans”

Kitabın geliri eşiniz Pınar Hanım’ın anısına MEMEDER*’e bağışlanıyor. Bu karar nasıl olgunlaştı, nasıl konuşuldu?

Pınar, hayatımda tanıdığım en iyi insandı. Bugünkü Mert olmama çok önemli katkılar sağladı ve hâlden anlama konusunda ondan öğrendiğim çok şey var. Henüz ortada bir kitap yokken bile yazacaklarımı ona ithaf etmeye karar vermiştim. Zaten kitabı emekliliğimde, daha rahat bir zamanda değil de bu dönemde yazabilmemin motivasyonu da buydu. Pınar’ın anısını yaşatmak için küçük bir adım belki ama hem farkındalık için hem de belki bizim de yaşadığımız zorlukları yaşayan insanların erken teşhis ve erken tedavi konusunda bir şans yakalayabilmeleri için bunu yapmak istedim. MEMEDER de bu kararı destekledi.

Peki kaybın insanın bakışını değiştirdiğini söylüyorsunuz. Sizin hâlden anlama biçiminizde ne değişti?

Kayıpların her şeyden önce insana hayatın kısa olduğunu ve neyin önemli olduğunu çok iyi hatırlattığını; hırstan, ben merkezcilikten uzaklaştırdığını ve büyük çoğunlukla gidenin yarattığı boşlukta yeni sorumluluklar getirdiğini düşünüyorum. Bunu hem kendi yaşadıklarımda hem de çocuklarımın yaşadığı değişimlerde gözlemliyorum. Hayatın kısa olduğunu ve neyin önemli olduğunu anlamak, egodan arınmak, sorumluluk sahibi olmak insanı değiştirir, geliştirir; tartışmaları törpüler. Bazen toplantılarda tartışmalar yoğunlaştığında arkadaşlara söylüyorum: “Şu an bir külot hakkında konuştuğunuzun farkındasınız değil mi?” Pek çok iş, karşındakini kırmadan, sesini yükseltmeden yapılabilir. Kayıplar en çok bunu öğretiyor… Kaybettikten sonra geri dönüş yok, bir şeylerin kaybetmeden önce değerini anlamak gerekiyor. 10 yıl sonra bu yaşımda olduğu gibi hissetmeyeceğim. Bugün yaptığım sporların bazılarını büyük ihtimalle 10 yıl sonra yapamayacağım. Başını telefondan kaldırmayan genç arkadaşım belki 10 yıl sonra etrafındaki güzellikleri seyretmeye bu kadar vakit bulamayacak. Hayattan, çalışmaktan, bir arada olmaktan “bugün” keyif almak mümkün.

Bu kitap aslında kime yazıldı? Genç bir yöneticiye mi, otuz yıl önceki kendinize mi, yoksa bugün sizinle çalışan insanlara bir söz vermek için mi?

Birlikte iyi olma hâlinin önemine çok inanıyorum. Ben evimde mutluysam ama komşum huzursuzsa, mutluluğum ve huzurum ne kadar sürebilir? Bence iş dünyasında da bu önemli. Bu nedenle dünyanın içinden geçtiği zorlu dönemde, hayatın her alanında Hâlden Anlayan Lider’lerin, iyi insanların, iyi liderlerin çoğalmasına ihtiyaç olduğunu düşündüm. Kitabı sadece bir “iş” kitabı olarak ele almamamın nedeni bu. Bence Hâlden Anlayan Lider, hayatın her alanına ve liderlik yapan herkese hitap ediyor. Ekibinde tek bir kişi olan yönetici de lider, 5000 kişiyi yöneten de. Bir anne-baba ve hatta bir abla, abi de lider. En çok ulaşmak istediğim kişiler ise iş ve hayat yolculuğunun başında sayabileceğimiz gençler. Onlara iyi niyetle yaptıklarının yanlış olmadığını, iyi insanlara ihtiyaç olduğunu, liderliğin sadece otorite ile ilişkilendirilmemesi gerektiğini ve başka bir liderliğin mümkün olduğunu yaşanmış örnekler üzerinden göstermek istedim. Anlatılanlar kimsenin uygulamadığı bir teori ya da idealleştirilen bir hayal değil. Bu nedenle Hâlden Anlayan Lider’de pek çok liderlik kitabının aksine teoriye yönelik hiçbir bölüm yok. Tamamı yaşanmış gerçek hikâyelerle, insan ve kültüre farklı bir bakış oluşturmaya çalışıyor.

Kitabı çocuklarınız Lâl ve Yiğit okudu mu, ne dediler?

Anıları anlatmayı severim. Lal ve Yiğit ile de geçmişe dair çokça sohbetlerimiz olur. Buna rağmen kitabı okuduktan sonra kendileri için “yeni” olan pek çok bilgiyle karşılaştıklarını söylediler. Bunların çoğu işle ilgili olanlardı. Yiğit’in “İş hayatında da söylediğin şeyleri uygulayan biri olduğunu gördüm” demesi beni en mutlu eden yorumlardan biriydi. Kyosei Felsefesi’ni uyguladığımızı öğrenmek ve onunla ilgili kısımlar ilgisini çekmiş. Bir de İngiltere’de açtığımız Bodrum Restoran’ın kapanma hikâyesi. Lal ise gençlik yıllarımın zor geçtiğini hissetmiş ve en çok bundan etkilenmiş. Her ikisi de “ekibi dinlemenin önemi” konusunda anlattıklarımı kıymetli bulmuş. Ben bu yaşımda hâlâ annem ve babamla ilgili yaşanmış hikâyeleri dinlemeyi severim. Her hikâyede yeni bağlar kurduğumuzu hissederim. Lal ve Yiğit’e yazılı şekilde pek çok hikâye verebildiğim için ayrı bir mutluluk duyuyorum. Kitabı ilk okuyanlardan olmaları, imza gününde yanımda yer almaları benim için çok değerliydi.

*Bu kitabın tüm gelirleri, Pınar Karaibrahimoğlu’nun anısına meme kanserinde farkındalığı artırmak ve erken tanıyı desteklemek amacıyla Memeder Meme Sağlığı Derneği’ne bağışlanmaktadır. Buraya tıklayarak bu amaca siz de destek olabilirsiniz.